Нулевая ответственность: что делать, если вашим коллегам и подчиненным «все равно»

На любых образовательных программах с руководителями и собственниками поднимается один и тот же вопрос: что делать, если сотрудник не берет на себя ответственность? Как себя вести, если человеку или группе лиц «все равно»? Согласно исследованию Gallup (2023 год), только 32% сотрудников по всему миру активно вовлечены в работу, а 18% откровенно «отстранены», то есть саботируют рабочие процессы или минимально выполняют свои обязанности. Это ведет к снижению производительности, увеличению текучести кадров и росту управленческих издержек.

Мои наблюдения в процессе работы в образовательных программах для HR, руководителей и собственников позволяют сделать грустный вывод. HR-департаменты полагают, что высокие показатели опросов лояльности и вовлеченности гарантируют, что сотрудники работают максимально продуктивно, а руководители на местах видят полный пофигизм.

Последние годы уровень вовлеченности сотрудников в большинстве компаний был стабильно высокий (75–85%), но на практике сотрудники избегают ответственности всеми удобными способами. За таким поведением может скрываться что угодно: некомпетентность, выгорание, непринятие ситуации и человека. 

Безответственное поведение сотрудников проявляется в разных формах, и часто его не так просто заметить сразу. Руководители могут видеть, что результаты работы страдают, но не всегда могут определить первопричину. Вот основные способы, которыми сотрудники демонстрируют безответственность, и как это можно распознать.

• Не проявляет инициативу, даже если видит проблему.;
• Высокий уровень абсентизма;
• Работает строго по должностной инструкции в процессном стиле («к пуговицам претензии есть?»);
• Не предлагает улучшений, даже если есть возможность сделать процесс проще;
• Выполняет задания «как попросили», даже если очевидно, что нужно больше информации или уточнений.

Психологические причины безответственности

Выученная беспомощность

Когда сотрудники неоднократно сталкиваются с тем, что их мнение игнорируется, их инициативы не поддерживаются, а усилия не приводят к изменениям, они перестают пытаться что-либо менять. Этот феномен описан в исследованиях американского психолога Мартина Селигмана и подтвержден более поздними работами.

Например, в одном из корпоративных проектов мои слушатели — руководители среднего звена — описывали ситуацию, когда их подчиненные перестали предлагать улучшения после нескольких лет безрезультатных попыток. Они участвовали в опросах удовлетворенности, давали обратную связь, но руководство игнорировало их предложения. В итоге сотрудники начали механически выполнять задачи, не вкладываясь в работу.

Диффузия ответственности 

Американские социальные психологи Джон Дарли и Бибб Латане доказали, что чем больше людей присутствует в ситуации, тем меньше вероятность, что кто-то возьмет на себя ответственность за действие. В одной из крупных корпораций России я наблюдала, как сотрудники отдела поддержки знали о серьезной проблеме с клиентским сервисом, но никто не взял на себя ответственность за ее решение. Каждый предполагал, что этим займется кто-то другой, что в итоге привело к потере клиентов.

Отсутствии внутренней мотивации

Согласно теории самодетерминации американских психологов Деси и Райана, мотивация сотрудников зависит от трех факторов: автономии (возможности влиять на свою работу), компетентности (ощущения, что ты справляешься с задачами), связи с другими (чувства значимости своей работы для команды).

Когда у сотрудников нет влияния на процессы, их работа кажется бессмысленной или они чувствуют себя лишь «винтиками» в системе, мотивация резко снижается. Так, менеджер отдела продаж получает строгие KPI, но у него нет права предлагать клиентам индивидуальные условия или гибкие решения. Он ощущает себя простым исполнителем без возможности влиять на результат, из-за чего его мотивация падает, и он начинает работать формально.

Осознанная некомпетентность

Этот эффект связан с тем, что человек осознает свой недостаток знаний или навыков, но не знает, как исправить ситуацию, и это вызывает страх действий. Этот феномен можно связать с моделью четырех стадий компетентности (от «неосознанной некомпетентности» к «осознанной компетентности»).

Например, вы назначили на позицию руководителя человека, который не имеет опыта управления людьми. Он понимает, что не знает, как мотивировать команду, распределять задачи и давать обратную связь. Вместо того чтобы спрашивать совета или обучаться, он избегает сложных разговоров и откладывает принятие решений, чтобы не выглядеть некомпетентным.

К организационным причинам безответственного поведения на рабочем месте можно отнести:

• Слабую систему обратной связи. Исследование Harvard Business Review (2022 год) показало, что компании, где сотрудники не получают четкой обратной связи, на 45% чаще сталкиваются с безответственным поведением;
• Карательную культуру. В организациях, где за ошибки жестко наказывают, люди боятся брать на себя инициативу;
  
• Отсутствие связи между усилиями и вознаграждением. Благодаря исследованию MIT Sloan Management Review стало известно, что сотрудники, осознающие ценность своей работы, на 35% более вовлечены.

Как повысить ответственность сотрудников

Развивайте среду, в которой людям будет безопасно. В ходе исследования Project Aristotle (2016 год) было обнаружено, что ключевым фактором успешных команд становится психологическая безопасность. Руководители могут поощрять открытые обсуждения и отсутствие страха перед ошибками там, где это уместно. Похожие исследования проводятся десятилетиями, и результат остается прежним.

Децентрализация принятия решений. Компании, внедряющие принципы самоуправления, показывают более высокую ответственность сотрудников. Это подтверждается исследованием McKinsey (2023 год), где говорится, что организации с гибкими структурами на 25% эффективнее справляются с вызовами. Человек по своей природе готов и хочет нести ответственность, значит нужно развивать среду, в которой возможно это демонстрировать.

Создание сильной системы обратной связи. Руководителям важно не просто критиковать ошибки, а указывать на зоны роста и поддерживать инициативу. Хороший инструмент — OKR (Objectives and Key Results), который позволяет привязать цели сотрудников к стратегии компании. И, конечно, уместно применять разные модели обратной связи с уклоном на конструктивную и развивающую обратную связь.

Вовлечение через смысл работы. Руководителям важно показывать, как работа сотрудников влияет на общие цели.

Регулярное использование инструментов оценки степени выгорания. Как показывают исследования, состояние «что воля, что неволя» может служить маячком глубокого выгорания человека. Deloitte в 2022 году выяснил, что 77% сотрудников испытывают профессиональное выгорание, а 42% рассматривают увольнение из-за эмоционального истощения.

Когда человек в хроническом стрессе, его психика включает защитный механизм — апатию. Это не просто лень, это способ выживания. Поэтому учите команды разговаривать о своем состоянии, а не только о рабочих проблемах. Предлагайте гибкие графики, давайте возможность «продышаться».

Формула продуктивности

По-моему опыту, она состоит из трех ключевых элементов: может — хочет — имеет возможность. 

В первую очередь важны компетенции и когнитивные возможности. Человек не будет брать на себя ответственность, если не обладает нужными знаниями, навыками и уверенностью в своих силах. Это подтверждает модель четырех стадий компетентности Ноэла Берча: сотрудник может находиться на стадии «осознанной некомпетентности» и избегать задач, боясь ошибок. Исследования Dunning-Kruger также показывают, что неопытные сотрудники зачастую не осознают своих пробелов, что может привести к отсутствию инициативы или наоборот — чрезмерной самоуверенности.

Во-вторых, имеет значение внутренняя и внешняя мотивация. Чтобы сотрудник проявлял инициативу, ему важно чувствовать автономию (свободу принимать решения), компетентность (ощущение успеха в работе), связь с другими (значимость своего вклада). Внешняя мотивация (зарплата, бонусы, штрафы) работает краткосрочно, но без внутренней мотивации человек рано или поздно скажет: «А оно мне надо?» Это объясняет, почему даже самые высокооплачиваемые сотрудники могут не брать ответственность за результаты.

И не менее важна организационная среда, культура, ресурсная база. Сотрудники не проявляют инициативу, если чувствуют, что компания не предоставляет им ресурсов или не поддерживает их решения. Если руководитель не доверяет, задачи формулируются нечетко, а ошибки караются — человек предпочтет минимально соответствовать требованиям, но не выходить за рамки.

В заключение хочется отметить, что безответственное поведение — это не просто лень или нежелание работать, а сложный феномен, имеющий психологические и организационные причины. Для его преодоления компании должны развивать психологическую безопасность, систему обратной связи, децентрализованное принятие решений и культуру смысла. Люди не рождаются безразличными. Если сотрудники «ничего не хотят», значит, среда не дает им смысла, мотивации и уверенности в себе. 

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора